随着疫情的蔓延, 许多企业陷入困境, 或者短期内很可能如此. 伯努瓦·诺瓦奇克, 与 Walter France 相关的特许会计师, 和爱德华·贝特朗, Lamy Lexel 律师事务所副律师, 解释他们如何使用法律和金融工具为未来做好准备, 以及应该培养什么反应来防止这些困难, 从不孤单开始并寻求建议和支持.
尽管发生了危机，但破产率却下降了，这是这一时期的巨大悖论. 2020年, 法国GDP下降9个百分点. 就业保障计划增加了一倍 : 530家PSE导致超过7万份雇佣合同被终止. 在线工作机会下降 25%，累计企业债务猛增 13%, 达到12000亿欧元. 自相矛盾的是, 尽管情况令人担忧, 企业倒闭率下降 40%. 当然, 一些重大媒体问题, 尤其是在零售业, 动员媒体. 然而, 很明显，失败的数量很低. 原因当然在于国家援助的有效性。, 首先是 EMP – 国家担保贷款, 以及部分活动, 团结基金和社会费用的免除或延期, 为企业提供所需的现金和时间. 请注意，在受益于 EMP 的 630,000 家公司中 (预算总额为 3000 亿欧元，总额为 1350 亿欧元), 88% 是员工人数少于 10 人的 VSE, 以及 6% 员工人数少于 250 人的中小企业 ; 而中型企业和大型企业仅代表0,3%.
谨防“虚假”现金流
今天出现的核心问题是公司如何偿还他们的 PGE. 的确, 该贷款并非用于投资融资, 这通常是贷款的目标, 但要吸收损失. 而且它有可能被添加到公司之前签订的贷款和为恢复活动和创新提供资金的贷款中. 如果它偶尔会改善他们的银行账户余额, 它不能掩盖他们可能遇到的困难. 为减轻企业负担, 国家给他们选择的机会 : 任何一个, 按原计划, 享受一年的豁免 (对于大多数人来说，这个时期在四月到六月之间到期) 并在四年内偿还贷款 ; 或受益于额外一年的特许经营权 (总共两年) 但要在四年内偿还贷款. 全球范围, 其他政府措施允许企业拥有更多的现金流, 或减少他们的费用.
恢复自治的生存问题
如何确保采取或能够采取从援助状况转向恢复商业自主权的措施 ? 如何管理当前局势的影响 – 退款, 活动的演变… – 这样他们就不会危及公司的可持续发展 ? 今天, 许多企业都很脆弱 : 要么是因为他们正在“点滴”援助, 要么是因为危机的影响会被延迟感受到, 2021年, 或相反, 对于那些受益于意外之财效应的人, 因为他们必须管理增长并确保营运资金需求. 对于一些, 启动法律程序可能是一个好策略. 但对于所有人来说, 预测和预防是可持续发展的关键. 因此, 一年以来, 专家委员会, 律师们, 审计员, 经济合作伙伴和金融合作伙伴每天都在工作, 作为一个团队, 为企业提供帮助. 如果2020年危机的第一阶段, 感谢他们的动员和政府援助, 并没有造成太多的失败, 管理者必须明白，他们非常有兴趣继续与他们共生, 部署有效的战略，保证其可持续性. 的确, 临时援助将演变为结构性援助越来越不利的局面 : “不惜一切代价”将逐渐消失…
急救箱 : 为此订购, 调解与保障
法国法律非常全面，提供了许多国家所不存在的一定数量的解决方案.
这个系统已经证明了自己. “急诊医生”, 困难企业专家, 最终数量很少, 有优势 : 会计师中每个人都互相认识, 律师, 司法行政人员, 商业法庭, 并具有“突击队”模式下快速动员的能力, 因为时间概念在这些程序中起着决定性作用. 两种创伤最小的措施, 友善的, 是临时授权和调解, 只要公司尚未停止付款或在很短的时间内无力偿债，就可以启动 (少于 45 天). 这是怎么发生的 ? 公司或其律师向法院院长提交请求，任命一名临时代表, 或调解者. 这两位专家是处理困难的专家. 需要强调的是，这是商事法院院长办公室的任命, 在任何情况下，“仪式”都不会唤起“惩罚性观众” ! 更重要的是, 法院院长不仅仅是一名治安法官, 但是也, 最重要的是, 业务经理, 谁了解情况并且看上去和蔼可亲. 他们的定位是为困难的企业提供支持和陪伴. 在这些会议期间, 已解释并证明该公司不处于破产状态 (或者她已经在那里待了很短的时间) 但如果什么都不做, 他的情况会很快恶化. 他将任命公司选择的临时代理人或调解员.
兴趣是双重的
代理人或调解人将选择与其展开讨论的债权人. 大多数时候, 这些是银行 (例如暂停资本偿还, 甚至获得新的贷款), 公共债权人 (乌尔萨夫, 税收) 并且常常是股东. 很少联系供应商, 因为他们可以在公司的生态系统内传播信息. 清除, 公司聘请了一位知情的谈判代表. 套间, 这两个程序是严格保密的, 没有任何法律或其他宣传. 这是日常管理的行为. 数字不言而喻 : 临时任务的成功率为 80%, 调解成功率 70%. 管理者确实从使用这些工具中受益. 如果公司拖欠付款, 然后应用备份程序, 并有法院判决 : 任何人都不能忽视该公司受到司法保护. 在所有情况下, 财务信息必须可靠 : 必须具备有关公司状况（尤其是现金流状况）的独立专业知识. 可以随时从一种程序切换到另一种程序.
分割线 : 停止付款的状态
让我们记住基本原则 : 只要公司未处于停止付款状态或停止付款状态持续时间少于 45 天, 它可以诉诸临时授权或调解.
如果只选择少数债权人 (银行家, 出租人信用, 乌尔萨夫, 公共财政, 股东…) 事实证明不足以缓解现金流, 或者已经处于停止付款状态, 它会自动并直接指向您必须打开的备份程序. 停止付款的法律定义如下： : 无法用可用资产偿还到期债务. 流动负债仅包括逾期且需立即偿还的债务 : 经营债务, 检察官, 社会和银行业. 可用资产对应流动资产, 也就是说可以快速变现或兑换成金钱. 然而, 流动资产 (库存和客户应收账款), 虽然不是液体, 可以成为 (保理, 股票质押...). 因此，短期内采取动态方法至关重要, 一三个月, 能够预测在发现停止付款风险时要采取的措施.
现金流量预测 : 充满活力
平时的时候, 现金流量预测是健全管理的一个组成部分. 但在疫情时期, 它们是完全必要的. 这涉及到制定一份文件，公司及其顾问在其中进行自我规划, 逐月, 中期来看 : 18, 最长 24 或 36 个月, 量化现金产生和消耗. 内部利益明显，能够预见困难并及时采取必要措施, 并在外部说服银行家，如果我们能够通过 A + B 向他证明这种迫切的必要性，他们只会接受最后期限的推迟. 设计有效的现金流量预测, 这必须结合两个标准. 电子表格必须是动态的, 活力十足, 并尽可能频繁地更新 : 放手的服务提供商, 或相反地多一份订单, 必须能够立即集成. 现金流量预测还必须确定业务的关键要素, 著名的 KPI – 关键绩效指标 – 可能对公司现金流产生正面或负面影响.
预防 : 发展战略和财务反应能力
生意是困难还是生意好, 今天什么也没有获得, 所有领导者都必须具备正确的反应能力，以便无论发生什么情况都能“时刻准备就绪”。.
1 – 继续适应新的生态系统 : 照顾你的供应商, 寻找新的, 开发您的数字产品, 优化您的流程… 管理者必须不断思考这些问题. 清除, 2020 年“被迫”的敏捷性必须在 2021 年变得自然.
2 – 不要妨碍你的谈判能力. 缴纳税款和社会债务. 照顾好您的战略供应商 : 如果有一天领导要跟他们谈判, 如果对他们来说是正确的，他们会更倾向于进行谈判.
3 – 培养决策灵活性, 例如, EMP 是否应该得到报销或延长? 如果明天情况有变, 你必须能够用手中的所有牌进行谈判.
4 – 关注现金流 : 分析什么能产生现金, 定义您的关键指标, 毫不犹豫地做出战略选择 ; 例如，如果一个部门的效率降低, 提前三个月计划, ETC.
5 – 对营运资金要求保持高度警惕. 经理可能会发现自己与无法付款的顾客过夜, 无法再交付的供应商. 对于快速增长的企业 (这次疫情期间有一些), 预测 WCR 需求对于陷入困境的公司同样重要.
6 – 不要处于自动驾驶状态. 例如，禁止自动提醒逾期 30 或 40 天的客户开具发票. 一切事情都要具体情况具体对待, 给你的合作伙伴打电话, “感受”趋势并, 所以, 预见失败.
7 – 想想“现金”.
8 – 不要一个人呆着 !
